¿En qué Industria Estoy?

No todos los tipos de negocios son iguales y usted lo sabe. No es lo mismo vender computadoras que servicios de impresión o campañas de publicidad. Las necesidades de capital (el dinero necesario para iniciar) no son las mismas. La forma de vender, tampoco.

Permítame platicarle una historia más o menos reciente. Escandalosa por lo evidente y trágica por sus resultados. Había una vez una compañía que fabricaba y comercializaba rollos de película fotográfica. Por respeto a los caídos, me reservaré el nombre, aunque usted ya sabe de quién hablo. Era el gigante de la fotografía, líder de su industria y feliz de dominar un mercado en el que los japoneses apenas alcanzaban a hacerle algo de ruido. Hasta que cayó. Y cayó estrepitosamente.

Esta compañía definía su industria desde el punto de vista de su producto, no de la necesidad que satisfacía en sus clientes. Les vendía rollos de película, por lo tanto pensaba que estaba en la industria de los rollos fotográficos. Hasta que un buen día, gracias al avance de la tecnología, aparecieron en el horizonte tres compañías amenazando con robar el mercado: una se llamaba Sony y se dedicaba a vender radios y aparatos electrónicos; otra se llamaba Canon y vendía fotocopiadoras. La tercera se llamaba Samsung y vendía electrodomésticos.

Por supuesto, nuestra compañía en cuestión ni siquiera se inmutó. ¿Qué podían saber estas advenedizas acerca de los rollos de películas fotográficas? Bien, pues estas advenedizas se robaron el mercado de la fotografía y hoy son las líderes. El problema es que la compañía amarilla y roja no definió su industria como debía de ser. Debió darse cuenta de que no estaba en el negocio de los rollos, sino de las soluciones de registro de imágenes. Por conservar su posición de liderazgo en el mercado se olvidó de explorar nuevas alternativas, estar atenta a la tecnología y defenderse rápidamente. Esto sucede cuando no sabemos claramente en qué industria estamos.

Cuando hablo de industria, me refiero a la concepción generalizada de un sector de empresas que atacan más o menos el mismo mercado con el mismo tipo de productos y a través de canales similares de venta. Los proveedores, clientes y personal comparten características comunes en todas las empresas de una misma industria. Así, hablamos de industrias “duras” como la industria automotriz, o “suaves”, como la industria del turismo.

Aunque la pregunta, “¿En qué industria estoy?”, puede parecer de lo más trivial, en realidad es trascendental para usted y su negocio. Responder adecuadamente a esta pregunta le permitirá saber en qué negocio está así como en qué negocio NO está, y la forma de manejar las diferencias.

Poca gente se hace esta pregunta pues la dan por sentado. Y cuando la responden, rápidamente dicen lo primero que se les viene a la mente según la última venta que han realizado. Lo cierto es que definir adecuadamente el tipo de industria en el que nos hallamos junto con nuestra compañía nos puede ayudar a identificar los problemas potenciales, sus soluciones y las grandes oportunidades.

El tipo de industria en la que estamos define la forma de comportarse de todo nuestro negocio. Es como el agua en la que nadan los peces. Parece igual, pero no lo es. Puede ser un estanque de agua dulce o salada, puede ser una pecera o un mar.

Para definir la Industria en la que nos encontramos es necesario contar con tres atributos importantísimos. Honestidad, Enfoque y Visión Amplia.

Honestidad. A veces es doloroso, pero por más buenos deseos que tengamos, no estamos en la industria en la que queremos estar, o en la que siempre hemos creído. Al momento de definir en qué industria se encuentra su compañía, debe ser honesto consigo mismo e identificar si sus clientes, proveedores y productos son parecidos a los de sus competidores. Tal vez la respuesta no le agrade, pero al menos ya sabe dónde empezar.

Enfoque. La industria tiene un lugar y un tipo de negocio definido. Asegúrese de que se encuentra en una sola industria, pues si no lo hace, podría poner en riesgo la supervivencia de toda la empresa. Hace poco, una compañía de fabricación de mobiliario que conozco, quiso dar el salto a ser también diseñadores de interiores. El problema es que sus clientes y sus procesos eran diferentes. Incluso el tipo de personal que tendría que contratar ya no podría ser el mismo, ni tratado de la misma manera. No es lo mismo tener carpinteros expertos con las manos sucias, que contar con diseñadores egresados de universidades que trabajan frente a una computadora. Al final, tuvieron que optar por abrir una nueva empresa, si querían mantener la viabilidad de la primera.

Visión Amplia. Que no le pase como a la empresa de rollos fotográficos. Aunque parezca que este punto se contrapone con el anterior, en realidad se trata de no limitar su visión de la industria. Usted no se dedica a poner ladrillos, sino a construir catedrales. Sólo catedrales. Y a eso es lo que nos referimos. Determine una visión de empresa que vaya más allá de los pesos y centavos de la última venta. ¿Usted se dedica a hacer estudios de mercado, o a dar servicios de mercadotecnia? Recuerde, suficientemente amplio, pero suficientemente enfocado, también.

Lic. Juan Enrique Sandoval MBA
Capacitación y Estrategia
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¿Azul o Rojo?

Hace un par de años, los profesores Kim y Mauborgne del INSEAD en Francia, inventaron la metáfora de los océanos azules, para describir cómo una empresa puede crear un nuevo nicho de mercado para no competir en lo que ellos llaman los sangrientos océanos rojos. Esta estrategia parece novedosa aunque el concepto de identificar y aprovechar nuevos nichos de mercado no es nada nuevo.

De 2005 para acá, su metáfora se ha popularizado bastante. La he encontrado desde San José en California, hasta Metepec en el Estado de México. Todos se guían ahora por esta nueva tendencia, como en su momento lo hicieron con el Posicionamiento, el Análisis Industrial, los sistemas de Gestión de Calidad, y el Outsourcing.

Pero el verdadero logro de la propuesta de los Océanos Azules es la metodología que proponen estos profesores para lograr identificar los nuevos nichos de mercado. Su ejemplo perfecto es el Circo del Sol, el cual decidió no competir contra los cientos de circos existentes, sino crear una revolucionaria experiencia con otro tipo de oferta de valor a través de la música y el arte, y sin los costos tradicionales de animales y súper-estrellas.

La fórmula para encontrar un Océano Azul es la siguiente: Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear. Así, en ese orden.

1. Eliminar los atributos de su producto que en realidad nadie necesita, pero que la industria sigue ofreciendo. ¿Se ha preguntado que sucedió con los cacahuates en los aviones?
2. Reducir. La variedad de productos, por ejemplo. De nada sirve tener 30 subproductos Light, si los consumidores compran mayoritariamente un solo producto que ni siquiera es Light. El Circo del Sol, decidió reducir los actos de payasos, por ejemplo.
3. Incrementar los atributos en su producto, pero sólo aquellos que sean necesarios. Tal vez incluso, puede incrementar el precio. Tal vez deba incrementar el número de puntos de venta.
4. Por último, Crear. Este último paso es el que más valor añade a su producto. Piense en aquellos atributos requeridos por sus clientes, pero que nadie se ha molestado en escuchar. ¿Un nuevo ingrediente? ¿una nueva forma de distribución?

Los dos primeros pasos de la fórmula ayudan mucho en la reducción de costos. Se sorprendería al saber la cantidad de gerentes de producto que he encontrado y que no tienen entre sus objetivos anuales la reducción de costos sistematizada. Bueno, pues los pasos de Eliminar y Reducir atributos facilitan enormemente la tarea de reducir costos para las empresas. La premisa tras estos dos pasos es tan simple como pensar que hay cosas que le ofrecemos a los clientes y que ellos ni se enteran de que están incluidas en el producto o servicio.

Los pasos de Incrementar y Crear son los que más valor brindan al producto y le ayudan a diferenciarse de su competencia. Aquí podemos preguntarnos: ¿por qué hay clientes que no le compran el producto ni siquiera a mi competencia? Esta pregunta clave es probable que requiera un estudio de mercado. No tenga miedo, no son tan costosos como parece. Sólo asegúrese de que esta usted bien asesorado.

Hace poco, conocí en Aguascalientes a un fabricante de un producto alimenticio bastante sabroso. Su producto fabricado y envasado en Aguascalientes es bueno, de calidad y cuenta con el sello de respaldo de SEDEC. Pero ha decidido competir en los supermercados contra productos de marcas internacionales fabricados por Unilever, General Foods, Kraft y otros del estilo. Sólo piense en los presupuestos publicitarios de estos gigantes. Es David contra Goliat. Con la única diferencia de que David identificó un nicho: la frente de Goliat.

Nuestro amigo fabricante se encuentra en un Océano Rojo, con muchos y muy poderosos competidores. De alguna manera tiene que poder competir contra ellos. Y la mejor idea es no competir contra ellos. Debe crear su propio Océano Azul en el cual todos los peces son para él solo. Probablemente deberá reducir la publicidad tradicional y añadir algún ingrediente novedoso para su producto. Casi es seguro que deberá ofrecer su producto a través de alguna alianza con proveedores complementarios y esto, significará crear su valor único y exclusivo.

En las Estrategias Tradicionales, hablamos de “destruir a la competencia” o de “acorralarla” al menos. El pensamiento del Océano Azul, rompe con los círculos viciosos a través de la innovación. No es sencillo: Todos nos consideramos innovadores, pero tendemos a pensar que si los grandes lo hacen de cierta manera, esa debe ser la mejor fórmula del éxito. Pero olvidamos que en su momento, los grandes productores, fabricantes y vendedores crearon Océanos Azules para poder competir en ellos. Es probable que lo hicieran inconscientemente, pero la estrategia les ha funcionado.

Todos los buenos mercados crecen y, tarde o temprano, llegará el momento en que el Océano Azul que usted había creado será percibido por los demás como atractivo y entonces querrán entrar a él. Usted, sin embargo, tendrá una ventaja: Ha sido el Primero. Pero además, ya tendrá la práctica para saber que, si su mercado se está volviendo un Océano Rojo, podrá dejarlo y crear un nuevo Océano Azul. La innovación es Azul. La competencia sanguinaria es Roja. ¿En qué tipo de Océano están usted y su empresa?

Lic. Juan Enrique Sandoval MBA
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La Razón de Ser de la Empresa

Seguramente su empresa ya cuenta con sus respectivas declaraciones de Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Durante muchos años, se ha creído que el objetivo de la Planeación Estratégica es tener estos tres enunciados, bien redactados y enmarcados en una pared en la oficina de la empresa. La verdad es que no es así. Aunque son importantes estos enunciados, en realidad son un medio, no un fin en sí mismos.

¿Cuál es el fin? Bueno, déjeme decirle que no hay un fin, sino tres: Generar valor a la sociedad, mantener la permanencia de la empresa y asegurar su continuo crecimiento.

Generar valor a la sociedad. Una empresa debe ser capaz de crear un producto o un servicio que funcione, pero más importante: que sirva. Si sus clientes no perciben valor en el producto que usted ofrece, no lo comprarán. Si sus empleados no ven ese valor, no darán un esfuerzo extra por conseguirlo. La parte atractiva es que al generar un valor para la sociedad, creamos riqueza. Riqueza que deberá ser distribuida entre la empresa, los clientes, los trabajadores y usted.

Mantener la permanencia de la empresa. Algunas empresas encuentran un buen producto, lo venden rápido y se salen del mercado. No está mal. Pero si lo que quiere usted es una empresa fuerte y sana, debe planear para que así sea. Piense en las acciones que debe tomar para que su empresa siga existiendo el próximo año; y los próximos diez años.

Asegurar su crecimiento. Uno de los aspectos que mucha gente pierde de vista es la planeación para el crecimiento. En ocasiones la empresa está tan involucrada en las operaciones cotidianas, que se olvida de delinear cómo va a ser su crecimiento. Pero deben crecer. Usted no quiere que solamente permanezca, sino que también sea mejor y más grande. Con el ritmo tan acelerado de los negocios hoy en día, las empresas que permanecen iguales, en realidad están quedándose atrás.

Todo esto, no sólo le ayudará a tener más enfoque. También se puede definir de tal manera, que sus clientes sabrán que es lo que pueden esperar y exigir de usted. Después de todo, su compañía existe para servirlos a ellos.

La Misión describe el por qué de la empresa. A qué se dedica la empresa, a qué clientes sirve, y qué productos o servicios brinda al mercado y de qué manera. La Visión debe describir el sueño al que quiere llegar la empresa. Brinda dirección y perfila una imagen clara del futuro de la compañía. Qué tan grande quiere ser y cuál va a ser su papel en la sociedad y en el mercado. Si ya las tiene redactadas, revíseles con las siguientes características. Si aún no las tiene, este puede ser un buen momento para iniciar bajo estas sugerencias.

1. Que sean Claras. Misión y Visión deben ser entendidas de un vistazo sin necesidad de explicación. No ponga palabras rebuscadas ni rimbombantes. Permita que todos las entiendan, aunque usted no esté presente.
2. Que sean Breves. No son útiles las visiones de dos párrafos. Recuerde, en el caso de la visión, se trata de crear una imagen del futuro de la compañía. Lógrelo con dos o tres líneas, cuando mucho.
3. Que estén enfocadas. No trate de abarcar demasiado. Hay misiones que mueven a la hilaridad porque describen a una empresa que se dedica a todo: florista, escultor y taxista. Enfóquese.
4. Que sean amplias. Parece contraponerse con el enunciado anterior, pero en realidad se refiere a que la misión y la visión deben ser redactadas teniendo en cuenta que no se debe limitar en profundidad. ¿Ya decidió que se va a dedicar al entretenimiento? Pues incluya en su misión todos los tipos de entretenimiento en los que tendrá presencia. Enfocado, pero amplio.

Procure que estén redactadas a largo plazo. No debe cambiarlas cada cinco años. Se sugiere que estén redactadas para durar unos diez años. Pero puede revisarlas ¿Hace cuánto no hace una revisión de sus enunciados de Misión, Visión y Objetivos (o Valores)? Las revisiones no se hacen para modificar la Misión, sino para modificar las acciones de la empresa, en la búsqueda de sus objetivos.

Comience hoy.
Lic. Juan Enrique Sandoval MBA
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The Basics of Business Negotiating

Business owners wear many different hats in the course of running their companies. During a typical day at the office, you may need to deal with buying commodities and selling products, interviewing potential new employees and reviewing contracts. One of the main skills that you will want to develop as a business owner that applies to many areas of your business are negotiation skills. Understanding the basics of of this valuable tool will help your business to succeed. Although they are often relegated to professional lawyers and arbiters, in most ordinary business circumstances it is more cost effective to receive training through appropriate negotiation courses, and negotiate terms suitable for your company yourself.

Learning effective negotiation begins with an assessment of where your company's strengths and weaknesses lie in terms of negotiation skills and outcomes. The best types of negotiation training will take this type of information into account and create a specialized training seminar that is compatible with your company's business needs. A superior business negotiation skills trainer will also need to determine what level of expertise you wish to achieve from your training, and will suit the training to those requirements.

An effective training seminar should offer a hands-on approach for the learners. This is available when an experienced trainer has you work through scenarios you are likely to face in real-world negotiation situations, and gives you the tools and strategies you need to successfully negotiate an agreeable deal. These types of low-stress learning situations are especially helpful in learning sales negotiation skills, so that while you are getting up to speed on sales negotiation you are not hurting your company's bottom line.

As you can see, business negotiation is a process, and negotiation skills can be learned to improve the relationships you have with your clients and create an environment where your business deal will succeed. While you are working at acquiring new business skills, you will want to have contact with your trainer, who can answer questions, provide guidance and assist you in achieving a new level of negotiation acumen.

If there are several employees in your company who work in the area of negotiations, you may wish to have a negotiations consultant provide a group training session. This is valuable because employees can not only learn through personal experience, but can learn through the experiences of others, providing them with a multi-faceted educational environment, and a greater understanding of the skills being learned. For those who require specializing negotiations training, one-on-one coaching is often the most effective ways to rapidly learn new skills and achieve success in business negotiations. Business negotiation can be learned and skills improved with the guidance of expert negotiations consultants.


Por: Wayne Hemrick

No Hay Devoluciones

Después de las compras alocadas del periodo decembrino, no llega sólo la temida cuesta de enero, sino también el momento de lidiar con las devoluciones y los cambios de mercancías.

Usted pregúntese cuáles son las políticas de devoluciones de su negocio o empresa. ¿Están diseñadas para hacer más fácil la vida del cliente, o para hacerle la vida más fácil a usted?

Desgraciadamente, las devoluciones en nuestra cultura empresarial se manejan de dos maneras: 1. Se consideran un mal necesario y se sufren, o bien 2. Se niegan terminantemente y se le “advierte” al cliente que “no hay devoluciones”. Estas tácticas eran perfectas cuando la economía era más cerrada y no teníamos tantos competidores. Hoy no.

La situación ha cambiado tanto que, si negamos la devolución, el cliente se sentirá burlado: decidió ir a comprar nuestros productos, pero por alguna razón fuera de su comprensión le negamos el servicio. No importa si el producto es de la mejor calidad. El caso es que nosotros vendimos todo menos un servicio. Ese cliente se encuentra con que tomamos su dinero y ni siquiera nos interesa escucharlo. ¿Sabe usted cuándo volverá? Exacto: Nunca.

Por ello, el proceso de devoluciones de nuestros productos debe existir y además debe ser una experiencia total de servicio. No es una opción, es una necesidad. Es mucho más barato retener a un cliente a través de una devolución fácil, accesible y conveniente, que perderlo y tener que buscar uno nuevo.

Una vez que se ha convencido de que el Proceso de Devoluciones de su empresa debe existir o mejorarse, asegúrese de cumplir con las siguientes condiciones:

1. El proceso de devolución debe ser sencillo. En algunas tiendas, los clientes requieren demostrar que compraron ahí la mercancía, aunque sea evidente que así fue: se les pide la etiqueta, la envoltura original, el ticket de compra, tal vez una factura, identificación con fotografía, sólo falta pedir el pasaporte con visado reciente. Facilíteles el proceso. Déles incluso una guía de cómo hacer la devolución, indicando el periodo de gracia, las condiciones y la persona y el lugar al que tienen que acudir. Hágalo simple. En promedio, y dependiendo del tipo de industria, una devolución no debe tardar más de 10 minutos.
2. Los cambios o devoluciones deben ser amables. No ponga demasiados peros, permítales disfrutar su servicio. No hay nada peor que un empleado de mostrador que no sabe atender a sus clientes, y peor si se trata de tramitar una devolución. Recuerde, por alguna razón, el cliente no estuvo satisfecho con el producto, por lo que ya viene predispuesto. Sorpréndalo. Capacite a su personal para hacer lo que tengan que hacer en el caso de que se presente una devolución, siempre atendiendo con una sonrisa y llamando por su nombre al cliente.
3. Debe aprovechar la información invaluable de una devolución. No haga demasiadas preguntas, no es un interrogatorio. Pero sí tiene el derecho (y la obligación) de preguntar qué fue lo que no le pareció a su cliente. Tal vez no sabe cómo utilizarlo, tal vez ya no lo necesita, tal vez quiere otra talla u otro tamaño. Tal vez (a veces sucede) le vendimos un producto defectuoso. Todos estos datos deben ser recogidos en sus sistemas de información, analizados y procesados en menos de una semana. (¿ya tiene sistematizada su información, verdad?). No solo le servirá para mejorar el servicio, tal vez incluso descubra una tendencia en el tipo y el uso de la mercancía que usted vende.
4. Aproveche el momento de la verdad para vender otra cosa. El hecho de que un cliente vuelva a nuestra tienda ya es en sí mismo una oportunidad de venta. ¿El cliente quiere regresar algo? Adelante! ¿No le gustaría llevarse otro producto? Tal vez uno que se adapte mejor a sus necesidades, tal vez algo totalmente diferente que le puede interesar. Instruya a su personal para ofrecer algo que no teníamos en inventario cuando el cliente compró originalmente con nosotros. Piense: al cliente le devolvimos su dinero y ya lo tiene en la mano, ¿no le gustaría comprar algo más?
5. Sus sistemas contables deben dar espacio a las devoluciones. Decida si sólo hará cambios, o también devolverá efectivo. Lo ideal deberían ser ambos. Su sistema contable debe ser lo suficientemente flexible, así que no registre el efectivo inmediatamente en su flujo de caja, sino hasta que terminen los periodos de gracia para devoluciones. Esto no es nada complicado, consulte a su contador y verá cuántas ventajas tiene esperar unos días para registrar una venta.

Consienta a sus clientes. No importa si tiene usted una ferretería, una boutique de moda, o un gran almacén de novedades. Lo que si debe tener en cuenta es que a los clientes se les retiene por la calidad del servicio antes, durante y después de la compra.

Lic. Juan Enrique Sandoval MBA

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Importancia de las Relaciones Públicas en las Empresas

Las relaciones públicas, son un conjunto de ciencias, actos y técnicas que a través de un proceso de comunicación institucional estratégica y táctica, tiene por objeto mantener, modificar o crear una imagen de personas o instituciones, para obtener una opinión favorable del publico que se relaciona.

Target Group en las R.P.: Es el público al que apuntan las Relaciones Públicas, es al que realmente le interesa un determinado Producto o servicio. Los clientes pueden ser reales o potenciales;

Reales: son aquellos que consumen un determinado producto de una empresa. Dentro de los reales se encuentran los cautivos por elección y los cautivos por imposición.

Por elección: bebidas, cigarrillos, etc.

Por imposición: servicios tales como la luz, el gas, etc.

Potenciales: entre este tipo de clientes podemos distinguir:

Los más fáciles de persuadir: ante un mínimo estimulo, realiza la compra.

Intermedios: se necesita un poco más de esfuerzo, como por ejemplo, dar a probar el producto o servicio.

Los más difíciles de persuadir: necesitaran bonificaciones o acciones de marketing, en esta categoría encontramos a los servicios.

Refractarios: son los cautivos de la competencia.

Imagen Institucional: es la imagen que la empresa como entidad articula en las personas. Engloba y supera a las anteriores, ya que tan solo una acción u omisión de cualquier organización contribuye a la conformación de una buena o mala imagen de la institución.

Actualmente las relaciones públicas en la industria, empresas y negocios contribuyen de manera directa en el incremento de ventas, difusión de su imagen y presencia de su marca, reflejándose en el posicionamiento ya sea de un producto o servicio, considerando que años atrás se pensaba que “el servicio vivía del producto”, con la evolución de estrategias innovadoras se dice que “el producto vive del servicio” .

¿Porqué el servicio?, porque un servicio es intangible, hay que crear una necesitad, por ello, es evidente que debemos promover un buen servicio a través de la imagen interna y externa de una Institución, capacitando constantemente y motivando al personal de su empresa, por lo que, debe considerarse como una estrategia de relaciones públicas, mantener una VINCULACIÓN EMPRESARIAL mediante convenios con instituciones educativas para la constante actualización de sus ejecutivos y empleados, motivando con ello, la mejora continua en los procesos de calidad. Casos de éxito en algunas empresas son PROCTER & GAMBLE, UNILEVER, ADECCO, SAT, NESTLE, PEMEX y COCA-COLA, por mencionar algunas.

Destacando que las relaciones públicas de las empresas, es resultado de un plan de trabajo, es relevante ver a nuestros clientes como la razón de ser de nuestros servicios y no como una cuenta más en tu cartera; derivado de ello, no se debe perder de vista que hay que ganarse la confianza y cumplir con lo ofrecido y pactado en tiempo y forma, e ahí la diferencia entre cliente y proveedor, destacando que existe CONFIANZA y SEGURIDAD.

Por L.R.C. Ruth Hernández Espinoza Vinculación Institucional y Empresarial, Universidad Tec Milenio Campus Ferrería.

Evaluar una propuesta MULTINIVEL

Todos hemos escuchado historias fascinantes sobre cómo una persona se convirtió en magnate después de vender jugos milagrosos, cereales proteínicos, o alguna otra forma de pirámide. Desgraciadamente, también hemos escuchado de muchos fraudes o conocemos a una persona que lleva 15 años vendiendo a través del Multinivel y todavía no se hace millonaria.

Si te están proponiendo una de estas "franquicias", asegúrate de investigarlos a fondo. No todas las oportunidades lo son. En México no están muy bien reguladas y algunas de ellas son solo esquemas para engañar a la gente y hacer millonarios sólo a quienes la iniciaron. En Estados Unidos, incluso existe una ley que obliga a las empresas a pagar comisiones cada vez que recluta a un nuevo distribuidor.

Te sugiero acudir a la PROFECO de tu ciudad para preguntar si la empresa que te quiere reclutar tiene algunas demandas o quejas en su contra. Pregunta a tus conocidos si saben algo de esta empresa tanto para bien como para mal.

Los costos de inicio también son un buen indicador. Si piden que inviertas una gran cantidad, es malo. Si no te pueden dar crédito sobre el producto que quieren que distribuyas, seguramente son una empresa de multinivel.

Otra pregunta rápida y fácil de hacer es si los representantes (o sea, tu) ganan más dinero reclutando a otros, que vendiendo productos. Si es así, ten cuidado: Estás por entrar a una clásica estructura piramidal que consumirá tu dinero y no verás nada a la larga.

Como en cualquier negocio, pregunta por la variedad de los productos, preguntan si están dispuestos a darte factura. Las reuniones de reclutamiento son muy atractivas y divertidas, pero después de un año, los resultados no se ven.

Newsblog del Viernes V002

Cerrando.
Esta semana nos trajo el “Cierre de Catedral”, los primeros partidos de ida de la Liguilla, el fin de semana Thanksgiving en Estados Unidos, y pocas novedades en la escena internacional. El Gobierno local parece comenzar a tomar las riendas en la reconstrucción en Tabasco, mientras que Hacienda, el Jefe Diego y la Asociación de Bancos de México, solicitan a la Suprema Corte un amparo a favor de Banamex para que no pague a un cliente los casi mil 500 millones de pesos que le debe (el equivalente a lo que costó Mexicana de Aviación).

La Bolsa de EEUU cierra la semana con pérdidas comparada con la semana anterior; la bolsa mexicana, también. El barril de petróleo Texas, ya está casi en los $100 USD. En México, Elektra anunció su decisión de comenzar a importar automóviles chinos en 2008. Telmex creará una nueva compañía (Telmex Internacional) con sus unidades de negocio que tiene actualmente en Latinoamérica.

Leyendo en línea.
Exploran Mexicanas Negocios en Egipto. Buscan contacto con empresarias de esa nación; La delegación está compuesta por representantes de compañías de hostelería, turismo, joyas, ropa, transporte y alimentos. De El Universal.
En los pequeños negocios, no hay asuntos pequeños. Cuando se trata de servicio al cliente, toma el ejemplo de los policías: los pequeños detalles pueden ser tan importantes como los grandes perfiles. De Businessweek.
Deporte y Negocios. No sólo los aficionados sufren cuando sus equipos pierden o no pasan a la final. También los patrocinadores. De Biz/ed.

Feliz fin de semana.
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