¿En qué Industria Estoy?

No todos los tipos de negocios son iguales y usted lo sabe. No es lo mismo vender computadoras que servicios de impresión o campañas de publicidad. Las necesidades de capital (el dinero necesario para iniciar) no son las mismas. La forma de vender, tampoco.

Permítame platicarle una historia más o menos reciente. Escandalosa por lo evidente y trágica por sus resultados. Había una vez una compañía que fabricaba y comercializaba rollos de película fotográfica. Por respeto a los caídos, me reservaré el nombre, aunque usted ya sabe de quién hablo. Era el gigante de la fotografía, líder de su industria y feliz de dominar un mercado en el que los japoneses apenas alcanzaban a hacerle algo de ruido. Hasta que cayó. Y cayó estrepitosamente.

Esta compañía definía su industria desde el punto de vista de su producto, no de la necesidad que satisfacía en sus clientes. Les vendía rollos de película, por lo tanto pensaba que estaba en la industria de los rollos fotográficos. Hasta que un buen día, gracias al avance de la tecnología, aparecieron en el horizonte tres compañías amenazando con robar el mercado: una se llamaba Sony y se dedicaba a vender radios y aparatos electrónicos; otra se llamaba Canon y vendía fotocopiadoras. La tercera se llamaba Samsung y vendía electrodomésticos.

Por supuesto, nuestra compañía en cuestión ni siquiera se inmutó. ¿Qué podían saber estas advenedizas acerca de los rollos de películas fotográficas? Bien, pues estas advenedizas se robaron el mercado de la fotografía y hoy son las líderes. El problema es que la compañía amarilla y roja no definió su industria como debía de ser. Debió darse cuenta de que no estaba en el negocio de los rollos, sino de las soluciones de registro de imágenes. Por conservar su posición de liderazgo en el mercado se olvidó de explorar nuevas alternativas, estar atenta a la tecnología y defenderse rápidamente. Esto sucede cuando no sabemos claramente en qué industria estamos.

Cuando hablo de industria, me refiero a la concepción generalizada de un sector de empresas que atacan más o menos el mismo mercado con el mismo tipo de productos y a través de canales similares de venta. Los proveedores, clientes y personal comparten características comunes en todas las empresas de una misma industria. Así, hablamos de industrias “duras” como la industria automotriz, o “suaves”, como la industria del turismo.

Aunque la pregunta, “¿En qué industria estoy?”, puede parecer de lo más trivial, en realidad es trascendental para usted y su negocio. Responder adecuadamente a esta pregunta le permitirá saber en qué negocio está así como en qué negocio NO está, y la forma de manejar las diferencias.

Poca gente se hace esta pregunta pues la dan por sentado. Y cuando la responden, rápidamente dicen lo primero que se les viene a la mente según la última venta que han realizado. Lo cierto es que definir adecuadamente el tipo de industria en el que nos hallamos junto con nuestra compañía nos puede ayudar a identificar los problemas potenciales, sus soluciones y las grandes oportunidades.

El tipo de industria en la que estamos define la forma de comportarse de todo nuestro negocio. Es como el agua en la que nadan los peces. Parece igual, pero no lo es. Puede ser un estanque de agua dulce o salada, puede ser una pecera o un mar.

Para definir la Industria en la que nos encontramos es necesario contar con tres atributos importantísimos. Honestidad, Enfoque y Visión Amplia.

Honestidad. A veces es doloroso, pero por más buenos deseos que tengamos, no estamos en la industria en la que queremos estar, o en la que siempre hemos creído. Al momento de definir en qué industria se encuentra su compañía, debe ser honesto consigo mismo e identificar si sus clientes, proveedores y productos son parecidos a los de sus competidores. Tal vez la respuesta no le agrade, pero al menos ya sabe dónde empezar.

Enfoque. La industria tiene un lugar y un tipo de negocio definido. Asegúrese de que se encuentra en una sola industria, pues si no lo hace, podría poner en riesgo la supervivencia de toda la empresa. Hace poco, una compañía de fabricación de mobiliario que conozco, quiso dar el salto a ser también diseñadores de interiores. El problema es que sus clientes y sus procesos eran diferentes. Incluso el tipo de personal que tendría que contratar ya no podría ser el mismo, ni tratado de la misma manera. No es lo mismo tener carpinteros expertos con las manos sucias, que contar con diseñadores egresados de universidades que trabajan frente a una computadora. Al final, tuvieron que optar por abrir una nueva empresa, si querían mantener la viabilidad de la primera.

Visión Amplia. Que no le pase como a la empresa de rollos fotográficos. Aunque parezca que este punto se contrapone con el anterior, en realidad se trata de no limitar su visión de la industria. Usted no se dedica a poner ladrillos, sino a construir catedrales. Sólo catedrales. Y a eso es lo que nos referimos. Determine una visión de empresa que vaya más allá de los pesos y centavos de la última venta. ¿Usted se dedica a hacer estudios de mercado, o a dar servicios de mercadotecnia? Recuerde, suficientemente amplio, pero suficientemente enfocado, también.

Lic. Juan Enrique Sandoval MBA
Capacitación y Estrategia
www.skillsa.com

¿Azul o Rojo?

Hace un par de años, los profesores Kim y Mauborgne del INSEAD en Francia, inventaron la metáfora de los océanos azules, para describir cómo una empresa puede crear un nuevo nicho de mercado para no competir en lo que ellos llaman los sangrientos océanos rojos. Esta estrategia parece novedosa aunque el concepto de identificar y aprovechar nuevos nichos de mercado no es nada nuevo.

De 2005 para acá, su metáfora se ha popularizado bastante. La he encontrado desde San José en California, hasta Metepec en el Estado de México. Todos se guían ahora por esta nueva tendencia, como en su momento lo hicieron con el Posicionamiento, el Análisis Industrial, los sistemas de Gestión de Calidad, y el Outsourcing.

Pero el verdadero logro de la propuesta de los Océanos Azules es la metodología que proponen estos profesores para lograr identificar los nuevos nichos de mercado. Su ejemplo perfecto es el Circo del Sol, el cual decidió no competir contra los cientos de circos existentes, sino crear una revolucionaria experiencia con otro tipo de oferta de valor a través de la música y el arte, y sin los costos tradicionales de animales y súper-estrellas.

La fórmula para encontrar un Océano Azul es la siguiente: Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear. Así, en ese orden.

1. Eliminar los atributos de su producto que en realidad nadie necesita, pero que la industria sigue ofreciendo. ¿Se ha preguntado que sucedió con los cacahuates en los aviones?
2. Reducir. La variedad de productos, por ejemplo. De nada sirve tener 30 subproductos Light, si los consumidores compran mayoritariamente un solo producto que ni siquiera es Light. El Circo del Sol, decidió reducir los actos de payasos, por ejemplo.
3. Incrementar los atributos en su producto, pero sólo aquellos que sean necesarios. Tal vez incluso, puede incrementar el precio. Tal vez deba incrementar el número de puntos de venta.
4. Por último, Crear. Este último paso es el que más valor añade a su producto. Piense en aquellos atributos requeridos por sus clientes, pero que nadie se ha molestado en escuchar. ¿Un nuevo ingrediente? ¿una nueva forma de distribución?

Los dos primeros pasos de la fórmula ayudan mucho en la reducción de costos. Se sorprendería al saber la cantidad de gerentes de producto que he encontrado y que no tienen entre sus objetivos anuales la reducción de costos sistematizada. Bueno, pues los pasos de Eliminar y Reducir atributos facilitan enormemente la tarea de reducir costos para las empresas. La premisa tras estos dos pasos es tan simple como pensar que hay cosas que le ofrecemos a los clientes y que ellos ni se enteran de que están incluidas en el producto o servicio.

Los pasos de Incrementar y Crear son los que más valor brindan al producto y le ayudan a diferenciarse de su competencia. Aquí podemos preguntarnos: ¿por qué hay clientes que no le compran el producto ni siquiera a mi competencia? Esta pregunta clave es probable que requiera un estudio de mercado. No tenga miedo, no son tan costosos como parece. Sólo asegúrese de que esta usted bien asesorado.

Hace poco, conocí en Aguascalientes a un fabricante de un producto alimenticio bastante sabroso. Su producto fabricado y envasado en Aguascalientes es bueno, de calidad y cuenta con el sello de respaldo de SEDEC. Pero ha decidido competir en los supermercados contra productos de marcas internacionales fabricados por Unilever, General Foods, Kraft y otros del estilo. Sólo piense en los presupuestos publicitarios de estos gigantes. Es David contra Goliat. Con la única diferencia de que David identificó un nicho: la frente de Goliat.

Nuestro amigo fabricante se encuentra en un Océano Rojo, con muchos y muy poderosos competidores. De alguna manera tiene que poder competir contra ellos. Y la mejor idea es no competir contra ellos. Debe crear su propio Océano Azul en el cual todos los peces son para él solo. Probablemente deberá reducir la publicidad tradicional y añadir algún ingrediente novedoso para su producto. Casi es seguro que deberá ofrecer su producto a través de alguna alianza con proveedores complementarios y esto, significará crear su valor único y exclusivo.

En las Estrategias Tradicionales, hablamos de “destruir a la competencia” o de “acorralarla” al menos. El pensamiento del Océano Azul, rompe con los círculos viciosos a través de la innovación. No es sencillo: Todos nos consideramos innovadores, pero tendemos a pensar que si los grandes lo hacen de cierta manera, esa debe ser la mejor fórmula del éxito. Pero olvidamos que en su momento, los grandes productores, fabricantes y vendedores crearon Océanos Azules para poder competir en ellos. Es probable que lo hicieran inconscientemente, pero la estrategia les ha funcionado.

Todos los buenos mercados crecen y, tarde o temprano, llegará el momento en que el Océano Azul que usted había creado será percibido por los demás como atractivo y entonces querrán entrar a él. Usted, sin embargo, tendrá una ventaja: Ha sido el Primero. Pero además, ya tendrá la práctica para saber que, si su mercado se está volviendo un Océano Rojo, podrá dejarlo y crear un nuevo Océano Azul. La innovación es Azul. La competencia sanguinaria es Roja. ¿En qué tipo de Océano están usted y su empresa?

Lic. Juan Enrique Sandoval MBA
Capacitación y Estrategia
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